1982年，稻花香公司成立。

　　1992年，稻花香進(jìn)入白酒業(yè)。

　　1994年產(chǎn)值2142萬元；1996年2.15億元；2003年6億元；2005年10億；2006年15億；2007年25億元，利稅2億元；2008年35億元，利稅總額3億元。

　　一個(gè)農(nóng)民企業(yè)，自從進(jìn)入白酒行業(yè)后，在16年的時(shí)間里，基本從0跨越到35個(gè)億，入圍中國白酒工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，發(fā)展不可謂不快，特別是近幾年，在企業(yè)產(chǎn)值基數(shù)較大的基礎(chǔ)上還能以年均超過40%的復(fù)合增長率發(fā)展，非常難得。

　　我們在欽佩企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，也

　　誤區(qū)之一：不當(dāng)多元化

　　稻花香多元化的第一步是涉足其并不熟悉的日化業(yè)。2007年11月12日，湖北稻花香集團(tuán)與湖北天發(fā)實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司簽署合同，由稻花香租賃經(jīng)營天發(fā)公司的全資子公司——活力28集團(tuán)，租賃期限30年�；盍�28選擇走低端市場路線，價(jià)格達(dá)到“可以拎出水”地步，去年銷售1.041億元。要再現(xiàn)活力28往日輝煌，難也。

　　稻花香多元化的第二步是推出稻花香玉米漿。2007年4月稻花香玉米漿產(chǎn)品在宜昌上市，2007年8月系列專題片在宜昌三峽電視臺播出。有消息稱稻花香玉米漿2008年銷售二三千萬，今年的目標(biāo)是5000萬。這樣的業(yè)績比起同屬天然谷物飲料的惠爾康谷粒谷力，簡直不值一提。

　　稻花香多元化的第三步是全面進(jìn)入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟(jì)。

　　按照稻花香集團(tuán)董事長蔡宏柱的描述，這個(gè)完整的綠色循環(huán)鏈包括飲料產(chǎn)業(yè)、有機(jī)飼料產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)、有機(jī)肥料產(chǎn)業(yè)、生化工業(yè)。它們按照這樣的順序和方式循環(huán)：“糧食釀酒，玉米釀漿，下腳料是酒糟、玉米糟。用其生產(chǎn)飼料，用飼料發(fā)展養(yǎng)豬、養(yǎng)牛。豬牛的糞便經(jīng)過發(fā)酵，是最好的有機(jī)肥。用這種有機(jī)肥種出的糧食、茶、玉米及柑橘水果，又是釀酒、生產(chǎn)茶飲料、玉米漿和橘汁的上好原料。”

　　根據(jù)以上的戰(zhàn)略展開后，“到2015年，實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元，利稅10億元、總資產(chǎn)50億元、員工1萬人、帶動100萬人致富�！边@就是稻花香的遠(yuǎn)大理想。

　　支持企業(yè)多元化的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人讓農(nóng)民快速致富的毛氏情懷和政府對“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)的不懈支持以及可能并不那么迫切的企業(yè)快速長大的需要�！　　�

　　誤區(qū)二：跨品類延伸

　　與進(jìn)行多元化延伸相適應(yīng)，稻花香也進(jìn)行品牌跨品類延伸，例如新推出的全新品類飲料——玉米漿叫“稻花香玉米漿”。這樣的品牌跨品類延伸雖然沒有當(dāng)年的活力28跨品類推出“活力28純凈水”那樣可笑，但也反映了企業(yè)內(nèi)部對品牌的理解驚人的一致。

　　稻花香玉米漿2007年在宜昌推出，2008逐漸走向全國重點(diǎn)市場上海、江蘇、安徽、湖北等。宣傳訴求的是“綠色、健康、天然”的產(chǎn)品特點(diǎn)和“均衡營養(yǎng)，多吃雜糧”的健康理念，其主體口號是“好生活，要健康，我喝我的玉米漿”。主要依賴超市和地面促銷活動銷售。

　　玉米漿是一個(gè)全新產(chǎn)品，其實(shí)具有極好的打造品牌的潛力，可惜因?yàn)檠由炝恕暗净ㄏ恪卑拙破放�，不能凸現(xiàn)“玉米漿”作為一個(gè)全新品類給顧客帶來的全新價(jià)值，加之一開始就步入傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營重視渠道而不重視心智的老路，銷售陷入困局，其實(shí)是非常自然的事情�！　　　　�

　　誤區(qū)三：隨意多品牌發(fā)展

　　這一點(diǎn)在其白酒主業(yè)上表現(xiàn)得最為明顯。稻花香集團(tuán)在推出稻花香取得階段性成功后，一口氣又推出了關(guān)公坊、楚瓶貢、昭君、屈原等4個(gè)白酒品牌。關(guān)公坊05年銷售收入1.4億，后面品牌銷售收入未見報(bào)道�！　　�

　　大不是強(qiáng)

　　很多企業(yè)渴望做大做強(qiáng)，但很多企業(yè)沒有明白大和強(qiáng)的關(guān)系。一定的大可能是強(qiáng)的基礎(chǔ)，但大不是強(qiáng)。

　　茅臺與五糧液就是很好的例子。2005年，茅臺的主營業(yè)務(wù)是39.3億，只有五糧液（主營業(yè)務(wù)64.1億）的61%，但凈利潤（11.2億）卻是五糧液（7.9億）的1.4倍；2008年，茅臺營業(yè)收入（82.4億）是五糧液（79.3億）的1.04倍，但凈利潤（約38億）卻是五糧液（約18億）的2.1倍。股票價(jià)格更是天壤之別，今年7月27日茅臺148，五糧液24。

　　茅臺比五糧液小的時(shí)候，茅臺比五糧液強(qiáng)，茅臺比五糧液大的時(shí)候，茅臺依然比五糧液強(qiáng)，可見大不是強(qiáng)。更多的時(shí)候大其實(shí)是弱，強(qiáng)是虛強(qiáng)�！�

　　品牌強(qiáng)才是真的強(qiáng)

　　我們說判斷企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)其實(shí)是看企業(yè)在殘酷的商戰(zhàn)中是否能夠獲勝，具有持續(xù)地獲得高利潤的能力。

　　商業(yè)社會里有且只有兩種競爭，一種是價(jià)格競爭，一種是品牌競爭。品牌競爭能夠讓你獲得高利潤，價(jià)格競爭讓你今天賣資源、明天賣血、后天破產(chǎn)。

　　你只能選擇一種競爭形式。強(qiáng)的企業(yè)都選擇品牌競爭這種現(xiàn)代企業(yè)的生存方式。但很多企業(yè)在品牌競爭中失敗了，表現(xiàn)就是它沒有能夠打造出強(qiáng)勢品牌。沒有強(qiáng)勢品牌的企業(yè)，再大也是弱。品牌強(qiáng)才是真的強(qiáng)。

　　大家都談核心競爭力，其實(shí)企業(yè)的核心競爭力就是你的強(qiáng)勢品牌，你的強(qiáng)勢品牌別人搶不走、模仿不來，能在競爭中為你帶來長久的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)的本質(zhì)其實(shí)就是打造品牌。企業(yè)與品牌在最根本的方面聯(lián)系在一起：創(chuàng)造顧客，最大化地獲得贏利。創(chuàng)造顧客、獲得贏利是企業(yè)存在最根本的理由和目標(biāo)，而打造品牌把這一目標(biāo)推向頂峰。

　　茅臺為什么贏利能力比五糧液高呢？就是因?yàn)槊┡_公司擁有了茅臺這個(gè)強(qiáng)勢品牌，這個(gè)強(qiáng)勢品牌不僅讓茅臺比五糧液贏利高，而且讓茅臺的銷售收入超過五糧液，比五糧液更大�！　　�

　　聚焦經(jīng)營

　　品牌如此重要，那么什么是品牌呢？

　　品牌不僅僅是一個(gè)區(qū)分不同制造商或銷售商的名字或符號，也不僅僅是今天一些國際廣告公司推崇的一種形象，而是潛在顧客心智認(rèn)知中主導(dǎo)某個(gè)品類的強(qiáng)勢地位，它能幫助企業(yè)創(chuàng)造顧客，占領(lǐng)市場，獲得溢價(jià)。

　　品牌最重要的特性就是品牌在潛在顧客心目中與某個(gè)品類緊密相聯(lián)的單一概念或看法。這其實(shí)就是一個(gè)品牌的定位。

　　堅(jiān)持、維護(hù)和發(fā)展品牌的這種單一性，需要企業(yè)聚焦經(jīng)營和聚焦一詞。

　　我們反對品牌跨品類延伸，是因?yàn)槠放贫喈a(chǎn)品延伸尤其是跨品類延伸，會極大地破壞潛在顧客對品牌這種單一性的認(rèn)知和觀念。而失去單一性的品牌將一文不值。

　　我們反對不當(dāng)多元化，是指當(dāng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)沒有在這個(gè)行業(yè)里獲得足夠而穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位的時(shí)候，不要去分兵進(jìn)入其他行業(yè)。因?yàn)檫@樣會減少企業(yè)、品牌在當(dāng)前決戰(zhàn)戰(zhàn)場戰(zhàn)略資源的投入，破壞企業(yè)在建立品牌單一性方面的一貫努力。

　　我們反對隨意多品牌發(fā)展，道理與反對不當(dāng)多元化發(fā)展類似。都是時(shí)機(jī)不當(dāng)，企業(yè)還沒有發(fā)展到那一步。

　　營銷是一場戰(zhàn)爭，很多企業(yè)很多人沒有認(rèn)識到商戰(zhàn)的殘酷性。

　　在真正的戰(zhàn)爭中，一個(gè)將軍從來不會同時(shí)在多條戰(zhàn)線多個(gè)戰(zhàn)場發(fā)動戰(zhàn)爭；一個(gè)將軍也絕不會把供應(yīng)于正在進(jìn)行尚未分出勝負(fù)的一場戰(zhàn)爭中的給養(yǎng)轉(zhuǎn)移到另外的地方，相反他會為正處于決戰(zhàn)前夕的戰(zhàn)爭準(zhǔn)備預(yù)備隊(duì)。

　　而在商戰(zhàn)中，商戰(zhàn)的長期性和隱蔽性常常讓取得暫時(shí)勝利的領(lǐng)導(dǎo)忘記商戰(zhàn)的本質(zhì)其實(shí)與真正的戰(zhàn)爭無異——保存自己消滅敵人，而忘記商戰(zhàn)的殘酷性；冒然分兵進(jìn)入其他領(lǐng)域。

　　與很多企業(yè)對商戰(zhàn)認(rèn)識不一樣的地方，還在于商戰(zhàn)的基本單位不是企業(yè)而是品牌，商戰(zhàn)的地點(diǎn)不是產(chǎn)品（質(zhì)量和技術(shù)）、價(jià)格、市場（渠道和終端）而是顧客的頭腦。茅臺強(qiáng)不是因?yàn)槊┡_比五糧液好喝、工藝比五糧液先進(jìn)、市場比五糧液做的好，而是茅臺相對于五糧液的聚焦經(jīng)營和作為國酒在顧客心目中的地位。

　　稻花香在白酒行業(yè)取得了一定成績，但其成績的取得主要依賴渠道“金網(wǎng)”的建設(shè)，其實(shí)它在潛在顧客心中的認(rèn)知并不清晰，地位也并不牢固——簡單說稻花香沒有建立起真正強(qiáng)勢品牌的地位，它并沒有主導(dǎo)白酒行業(yè)下面的一個(gè)細(xì)分市場，還不要說主導(dǎo)白酒行業(yè)。

　　稻花香之所以有今天的成績，名字“稻花香”其實(shí)是取了很大促進(jìn)作用的。我相信，稻花香的品牌定位就隱含在它的名字中，稻花香獲得更大成功的基礎(chǔ)就在于找到這個(gè)定位并夯實(shí)和擴(kuò)大這個(gè)定位。

　　現(xiàn)在的“中國豐•稻花香”有點(diǎn)那個(gè)方面的意思但還不夠明確。定位研究的方向是找到稻花香的競爭對手并發(fā)展出能夠與競爭對手區(qū)分開來又廣受顧客青睞的那個(gè)概念或“詞語”�！　　�

　　擴(kuò)張地理市場長大

　　企業(yè)長大有兩種方式，一個(gè)是產(chǎn)品擴(kuò)張長大，一個(gè)是地理市場擴(kuò)張長大。

　　產(chǎn)品擴(kuò)張會消弱品牌的力量，但是是中國目前絕大多數(shù)企業(yè)自覺不自覺的選擇。

　　地理市場擴(kuò)張會增強(qiáng)品牌的力量，在中國是只有極少數(shù)企業(yè)主動自覺的在做。但卻是世界級強(qiáng)勢品牌企業(yè)所普遍選擇的一種長大方式。

　　要進(jìn)行真正的地理市場擴(kuò)張之前必須找到品牌的定位。那種只是單純地以低價(jià)為競爭手段把產(chǎn)品賣到更遠(yuǎn)更廣闊的地方的地理市場的擴(kuò)張其實(shí)和產(chǎn)品擴(kuò)張并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

　　稻花香采用地理市場擴(kuò)張方式第一步就是要找到稻花香的品牌定位，然后與其“金網(wǎng)建設(shè)”結(jié)合起來，不僅把產(chǎn)品鋪到顧客身邊，同時(shí)更要把這一定位鋪到顧客心中。

　　商場就是戰(zhàn)場，商戰(zhàn)是在潛在顧客的心智認(rèn)知中發(fā)生，這是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。企業(yè)光有理想、政府光有愿望不行，還需要把這種理想和愿望與市場營銷中的基本規(guī)律結(jié)合起來，堅(jiān)持聚焦經(jīng)營，堅(jiān)持打造品牌，進(jìn)行地理市場擴(kuò)張。

　　期待稻花香能夠回到符合市場規(guī)律的長大道路上來。

　　（本文簡縮版曾在《鄂商》雜志2009年8月刊發(fā)）